WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаМенеджмент → Організація програми, підходи до організації програми - Реферат

Організація програми, підходи до організації програми - Реферат

інтегровані з ним?
Чи повинна організаційна структура програми бути наближена до функціональної структури організації або базуватися на незалежній моделі?
2.1. Функціональна структура
Звичайно виділяють три основних підходи до організації програми:
o функціональна структура;
o програмна структура;
o матрична структура;
Функціональна і програмнаструктури являють собою два протилежних підходи до організації програми.
Функціональна структура допускає використання існуючої функціональної ієрархічної структури організації. Пакети робіт програми розподіляються між функціональними підрозділами. Менеджери підрозділів забезпечують виконання доручених їм завдань і несуть відповідальність за результати завдань, поставлених перед підрозділом. Менеджер програми здійснює лише загальну координацію робіт.
Недоліком даного підходу є те, що менеджери різних відділів можуть мати різне уявлення про пріоритет тієї чи іншої програми, що може вести до затримки робіт окремими підрозділами.
Функціональна організаційна структура організації на практиці часто трансформується в більш адаптивні типи структур, що можуть бути легко модифіковані відповідно до змін навколишнього середовища і потреб самої організації. У великих організаціях, наприклад, часто застосовується дивізіональна форма організації менеджменту. Основними типами дивізіонального підходу до організації менеджменту є:
o дивізіонально-регіональна структура:
o дивізіонально-продуктова структура;
o дивізіонально-технологічна структура.
Використання дивізіональної структури менеджменту не рятує від необхідності спеціалізованої організації менеджменту програми, хоча і має визначені особливості вирішення даного завдання, пов'язані зі спеціалізацією і відносною незалежністю дивізіонів.
2.2.Програмна структура.
Програмна структура допускає, що комплекс робіт програми розробляється незалежно від ієрархічної структури організації. Менеджер програми керує виділеною йому командою, а функціональні менеджери не мають, впливу на персонал програми.
Основна проблема даного підходу пов'язана з оптимальним завантаженням членів команди роботою, що відповідає їхній кваліфікації. Оскільки обсяг і зміст робіт змінюється під час ходу програми, команда програми, що має постійну кількість виконавців, може бути недовантажена чи перевантажена на визначених стадіях програми. Крім того, малоймовірно, що менеджер програми зможе одержати в команду найбільш кваліфікованих фахівців на повний термін програми (особливо якщо кілька аналогічних програм виконаються одночасно).
Варто підкреслити, що обидва цих підходи не є гнучкими. Комбінація них двох структур утворить матричну структуру управління, відповідно до якої виконавці, що належать функціональним відділам, тимчасово виділяються в підпорядкування менеджера програми і призначаються на виконання робіт програми.
2.3. Матрична структура
Матрична структура допускає, що всі співробітники організації доступні для виконання робіт програми. Менеджер програми має можливість обґрунтовано планувати призначення ресурсів на завдання.
Можуть бути виділені три різновиди матричної структури організації
o слабка матриця;
o збалансована матриця;
o тверда матриця.
Слабка матриця. Координатор програми відповідає за координацію завдань з програми, але має обмежену владу над ресурсами. Недоліком підходу є незбалансованість між високого відповідальністю і нестачею повноважень.
Збалансована матриця. Менеджер програми координує всі роботи і розділяє відповідальність за досягнення мсти з менеджерами функціональних підрозділів. Менеджер програми відповідає, за тимчасові і вартісні параметри завдань, функціональні менеджери - за зміст робіт і якість. Проблема даного підходу полягає в тім, що баланс відповідальності може бути порушений при посиленні влади тієї чи іншої сторони (програмного чи функціонального менеджменту).
Тверда матриця. Менеджер програми несе повну відповідальність за виконання завдань програми Менеджери підрозділів відповідають, за призначення персоналу на завдання програми. Менеджер програми в даному випадку має можливість здійснювати більш ефективний контроль над програмою, але вплив організації на результати програми слабшає.
Загалом, матрична форма організації програми вимагає більш чіткої і формалізованої системи комунікації, контролю і менеджменту.
Якщо як організаційний підхід використовується тверда матриця чи програмна структура, перед менеджером програми постає питання про розміщення персоналу програми Існує два протилежних підходи. Члени команди можуть бути цілком ізольовані від поточних операцій у підрозділах або продовжувати працювати на своїх робочих місцях.
Достоїнство створення ізольованої команди програми в тім. що персонал програми може цілком концентруватися на завданнях програми. Недолік: члени команди, концентруючись на завданнях програми, втрачають бачення завдань організації в цілому, а співробітники відділів, навпаки, виявляються ізольованими від завдань програми і можуть втратити до нього інтерес.
Ті чи інші організаційні підходи можуть бути більш ефективні для різних типів програм Функціональна структура організації ефективна для добре структурованих програм з чітко визначеними цілями, пакетами робіт і технологіями їхнього виконання і навпаки, програмна структура чи тверда матриця можуть виявитися більш ефективними для складних проектів, що мають високий ступінь невизначеності в змісті робіт і технологіях їхнього виконання.
У різних відділеннях організації можуть використовуватися різні організаційні структури в залежності від переважного типу виконуваних робіт.
Основна сила програмної концепції менеджменту полягає в делегуванні влади і покладанні відповідальності за досягнення цілей на. менеджера проекту і ключових членів команди. Основна проблема програмної концепції менеджменту криється в складності створення ефективної тимчасової системи управління, що повинна функціонувати разом з постійною системою менеджменту в організації.
Адміністратор і офіс-програми роблять менеджеру програми (проект-менеджеру) підтримку із збору інформації і виконання управлінських функцій. Менеджер програми забезпечує, інтеграцію основних учасників програми. Група контролю цілей програми забезпечує контроль і узгодження цілей програми зі стратегічними цілями організації. Група технічного контролю відповідає за відповідність технічних рішень і використовуваних технологій загальноприйнятим стандартам і стандартам організації.
Loading...

 
 

Цікаве