WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаМенеджмент → Стратегічне планування на підприємстві Шифр групи: С1МЗ1 - Курсова робота

Стратегічне планування на підприємстві Шифр групи: С1МЗ1 - Курсова робота

ефективність функціонування системи СУ в організації . Розглянемо деякі організаційні структури, їхні достоїнства і недоліки з точки зору ефективності реалізації стратегії.
" Функціональна структура припускає виділення в організації сфер діяльності, таких як керування НІОКР, виробництвом, маркетингом, персоналом, фінансами і т.д.
Достоїнства структури:
" ефективний централізований контроль за досягненням результатів стратегії;
" найбільша придатність для організацій, що діють в одній сфері бізнесу;
" висока якість керування операціями у відносно стабільних (рутинних) сферах бізнесу;
ефективне досягнення ефектів масштабів і освоєння на базі функціональних розмежувань.
Недоліки:
" складність координації різних функціональних підрозділів;
" досить велика імовірність виникнення конкуренції і конфліктів між функціональними підрозділами;
" сприяє зайвій спеціалізації і вузькості управлінського мислення;
" покладає основну відповідальність за ефективність на главу виконавчої влади;
" вузькофункціональна короткозорість, властива даній структурі, перешкоджає інноваційної діяльності.
" Регіональна організаційна структура використовується великими організаціями, що ведуть справи у віддалених друг від друга територіях і змушеними пристосовуватися до специфіки конкретних регіонів.
Достоїнства структури:
" можливість гарної адаптації корпоративної стратегії до умов конкретних географічних регіонів;
" делегує відповідальність за одержання прибутку на
" нижчі управлінські рівні;
" гарна координація усередині регіональних
" підрозділів.
Недоліки:
" складність збереження єдиного іміджу організації в тих випадках, коли територіальні керівники мають зайву волю у формуванні стратегії;
" при недостатній координації можливе виникнення дублюючих робіт, що знижують віддачу від СС.
" Децентралізована структура призначена для не занадто великих і не пов'язано диверсифікованих організацій.
Достоїнства структури:
" є гарним засобом децентралізації і делегування повноважень;
" надає можливість президенту займатися корпоративним стратегічним керуванням;
" у ній чітко визначена відповідальність менеджерів сфер бізнесу за одержання прибутку.
Недоліки:
" можливе дублювання діяльності, що викликає ріст витрат;
" проблема адекватного розмежування централізованої і децентралізованої діяльності;
" у ній може виникати конкуренція між сферами бізнесу за загалькорпоративні ресурси;
" зростає залежність корпоративного менеджменту від менеджменту сфер бізнесу;
" можлива втрата необхідного контакту між менеджерами різних рівнів.
" Структура стратегічних груп призначена для особливо широко диверсифікованих, великих організацій, у яких число сфер бізнесу особливо велико. Уперше ця структура була застосована в компанії General Electric. 190 сфер бізнесу були розділені на 43 стратегічні групи (укрупнені корпоративні формування, що складаються з пов'язано диверсифікованих сфер бізнесу).
Достоїнства структури:
" очевидно, є єдино правильним рішенням для великих, широко диверсифікованих компаній;
" у даній структурі в рамках стратегічних груп зважується задача максимального використання СС в організації;
" у ній досить чітко розподілені повноваження;
" вона значно спрощує роботу корпоративних керівників.
Недоліки:
" вимагає розробки винятково чітких процедур і посадових обов'язків;
" достоїнства структури виявляються тільки тоді, коли стратегічні групи сформовані на підставі критерію СС, а не на основі зручності керування ними.
" Матрична структура характеризується більш ніж одним каналом керування (звичайно двома). Ефективність даної структури в першу чергу визначається характером діяльності, а не її розмахом. Її використовують такі компанії, як Texas Instruments, Citibank, Shell Oil, Dow Chemical.
Достоїнства структури:
" надає відносно рівні права суб'єктам у внутріфірмовій конкуренції за ресурси й увагу;
" дозволяє ефективно використовувати СС;
" об'єктивно сприяє кооперації між підрозділами.
Недоліки:
" складна в керуванні;
" важко визначати і підтримувати адекватний баланс між двома лініями керування;
" може сприяти зайвій бюрократії і перешкоджати інноваціям.
Перспективними варто визнати так називані мережні форми організації бізнесу . Мережі розділяються на три групи: внутрішні мережі, стабільні мережі і динамічні мережі.
Внутрішні мережі дозволяють досягати конкурентної переваги за допомогою створення системи вільного підприємництва в рамках великих організацій.
Основний закладений у них принцип - взаємодія між підрозділами організації на основі ринкових цін (рис. 4.)
Рис. 4. Структура гіпотетичної внутрішньої мережі.
Наприклад, підрозділи-виробники комплектуючих повинні пропонувати складальним підрозділам комплектуючі по конкурентноздатних ринкових цінах. Цього ж підрозділу можуть торгувати своєю продукцією і з зовнішніми організаціями. Прикладом внутрішньої мережі може служити компанія "Дженерал Моторс".
У стабільних мережах значна частина робіт передається підрядчикам, що можуть не належати основної компанії (рис. 5.). Прикладом стабільної мережі є компанія "БМВ", у якої більш 50% сумарних виробничих витрат приходиться на оплату послуг підрядчиків. Така форма дозволяє одержати конкурентні переваги за рахунок вузької спеціалізації підрядчиків.
Рис. 5. Структура гіпотетичної стабільності мережі.
У деяких сферах бізнесу, наприклад, у виробництві одягу, видавничій справі, біотехнології, електроніці і т.д. усе більше поширення одержує така форма організації бізнесу, як динамічна мережа. Головна організація керує капіталом і іншими організаціями в рамках досягнення своїх цілей, фактично будучи ядром, чи "системним інтегратором". Вона залучає зовнішніх незалежних розроблювачів, виробників, постачальників, дистриб'юторів. Як правило, її головні активи - унікальні втілені ідеї, імідж, здатність оперативно реагувати на зовнішні зміни і винятково професійний менеджмент. Конкурентні переваги при такій формі досягаються за рахунок спеціалізації і гнучкості. Основна проблема такої форми організації - високий ризик несанкціонованого використання її знань і технологій третіми особами.
При прийнятті рішень щодо оргструктури варто пам'ятати, що краща організаційна структура - це та, котра найбільше відповідає поточної ситуації. Ось що говорить Питер Друкер: "Найкращою оргструктурою є найпростіша, котра в стані функціонувати. Те, що робить оргструктуру "гарною", - це ті проблеми, що вона не породжує. Ніж простіше структура, тим менше поганого вона зробить".
2.5 Контроль і оцінка реалізації стратегіі підприємства
2.5.1 Контроль і регулювання виробництва
План контролю повинен відповідати наступним питанням:
" що контролювати;
" як контролювати;
" які засоби
Loading...

 
 

Цікаве