WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаМенеджмент → Менеджмент інновацій - Курсова робота

Менеджмент інновацій - Курсова робота


Курсова робота з менеджменту
Менеджмент інновацій
План
1. Вступ.
2. Інноваційна організація.
3. Дивізональна організаційна структура.
4. Матрична організаційна структура.
5. Едхократична підприємницька структура.
6. Рівні у менеджменті.
7. Висновок.
8. Література.
Вступ
Процес менеджменту інновацій в умовах прискорення темпів науково-технологічного прогресу вимагає від організаційних структур здатності до швидкого упорядкування і гнучкої адаптації.
Нові методи швидкої й ефективної реалізації інноваційних завдань, новий зміст виробничої діяльності, нові вимоги до ресурсного забезпечення визначають нетрадиційний підхід до організаційного проектування.
У даний час є досить багато публікацій про нові організаційні форми комерційних організацій. Найбільш повно дану тему розглянув професор Виханський О.Р. у роботі [2]. Однак конкретних науково-методичних рекомендацій з організаційного проектування інноваційних організацій (підрозділів), включаючи технологічні, дотепер запропоновано не було, що є наслідком слабко розвинутої практики створення і функціонування подібних організацій в умовах сучасної економіки Росії і неможливості прямого переносу досвіду в цій галузі високорозвинених країн світу.
Разом з тим наявні розробки в розглянутій галузі дозволяють сформулювати підхід до нових організаційних структур інноваційних організацій.
Основні недоліки традиційних організаційних структур в умовах впровадження інновацій: нерухомість, їхнє зациклення на передбачених обов'язках персоналу, нездатність реагувати на вимоги неформального менеджменту.
Інноваційна організація являє собою досить складну техніко-економічну і соціальну систему, що відображає її індивідуальність і спе-цифіку. Описати цю систему можливо при визначенні характеру взаємодії на кожнім з її рівнів: "організація - зовнішнє середовище", "підрозділ - підрозділ" ("група - група"), "індивід - організація".
Способи взаємодії розглянутих рівнів характеризують систему і дозволяють визначити, наскільки ефективно вона функціонує із зовнішнім середовищем і всередині організації.
В інноваційній організації взаємодія на рівні "організація - зовнішнє середовище" здійснюється за допомогою органічного підходу. Взаємодія на рівні "підрозділ - підрозділ" ("група - група") реалізується різними типами департаментизації в традиційних організаційних структурах менеджменту - дивізіональних і матричних, а також у цільових творчих колективах (ЦТК). На рівні "індивід- організація" взаємодія носить індивідуалістичний характер.
Органічний підхід до проектування організації характеризується:
o слабким чи помірним використанням формальних, правій і процедур;
o децентралізацією й участю персоналу в прийнятті рішень;
o широко обумовленою відповідальністю в роботі:
o гнучкістю структури влади і невеликою кількістю рівнів ієрархії.
Цей підхід демонструє свою-ефективність в умовах, коли використовуються високі технології і наявне складне і динамічне зовнішнє оточення. Органічний підхід дозволяє організації краще взаємодіяти з новим оточенням, швидше адаптуватися до змін, тобто бути більш гнучкою. При органічному підході в силу відсутності ясних оцінок і стандартів фахівцем більше рухає самомотивація і внутрішня винагорода, ніж чітко розроблена система формального контролю.
Дивізіональна організаційна структура менеджменту знаходить застосування головним чином у великих промислових організаціях, що. використовуючи бюрократичні методи менеджменту, поступово втрачають свою гнучкість, мобільність і працюють за інерцією. Використання дивізіональних структур менеджменту технологічними і продуктовими інноваціями дозволяє створити в рамках цілого відносно невеликі і досить економічно самостійні підрозділи. Дивізіональні структури частіше використовуються для досягнення високого ступеня гнучкості виробничої системи при проведенні інтенсивної інноваційної політики.
Характерною рисою дивізіональної структури є створення власних функціональних органів менеджменту в рамках кожного щодо самостійної організаційної ланки.
Дивізіональна організаційна структура менеджменту виростає з департаментизації. що націлена на визначений кінцевий результат: продукт, споживач, ринок, прибуток. Дана структура використовується в умовах багатопродуктового виробництва.
До основних недоліків дивізіональної організаційної структури менеджменту відносять:
o ріст управлінського апарат}- і. як наслідок, збільшення накладних, витрат;
o поява конфліктів між підрозділами через розподіл фінансових і матеріально-технічних ресурсів:
o складності з кар'єрою поза підрозділом.
Зазначені недоліки дивізіональних організаційних структур ме-неджмент} переборюються в організаціях, побудованих з використанням матричних організаційних структур менеджменту:
o менеджмент програми,
o цільові творчі групи (колективи).
o постійні комплексні групи.
Дана структура вимагає органічного підходу до її проектування, що забезпечує необхідні умови для розробки горизонтальних, неформальних і непрямих зв'язків. В основі матричних структур лежать два. типи програмно-цільових структур:
o централізований (програмно-лінійний) тип;
o координаційний тип.
Програмно-цільові організаційні структури централізованого типу характеризуються повним підпорядкуванням всіх учасників програми єдиному органу лінійного керівництва. Даний орган має, великі повноваження в галузі прийняття рішень і забезпечує докладний централізований менеджмент робіт із програми і контроль над їх виконанням.
Цей тип структури характеризується високим рівнем організованості передбачуваних видів діяльності і чітким однозначним розподілом відповідальності за ефективність програми і його своєчасну реалізацію.
Застосування централізованого типу програмно-цільових структур має переваги при реалізації окремих великих програм, як правило, більш широкого масштабу, ніж в окремій організації. Наприклад, програми розвитку космічних досліджень, створення нових поколінь ЕОМ і т.п. У цих випадках формуються самостійні функціональні й обслуговуючі підрозділи для кожної програми.
Програмно-цільові організаційні структури координаційного типу звичайно виникають у рамках лінійно-функціональних структур. Для них характерне створення і раціональне включення в лінійно-функціональну структуру координаційних органів менеджменту.
Основне завдання органів координаційного типу полягає у вико-ристанні горизонтальних зв'язків кооперації різних підрозділів і узгодженні їхньої діяльності в процесі розподілу і використання ресурсів для виконання робіт, включених у різні інноваційні програми.
Гнучкість програмно-цільових структур координаційного типу залежить від здатності менеджерів створювати і використовувати інформаційні зв'язки (комунікації) між координатором і колективами підрозділів, що беруть участь у здійсненні інноваційнихпрограм.
Головною умовою успішного функціонування програмно-цільових структур менеджменту в організації є підготовка менеджерів.
Мистецтво управляти полягає, насамперед, в умінні скликати координаційну систему менеджменту, підібрати необхідний персонал і використовувати придатні методи роботи.
При виникненні великої кількості координаційних зв'язків ефективним виявляється використання матричних організаційних структур, що і с модифікацією програмно-цільових структур координаційного типу.
Основою матричної організаційної структури є з'єднання позитивних сторін лінійно-функціональних і програмно-цільових структур, її головне завдання полягає в забезпеченні ефективної координації діяльності учасників інноваційних
Loading...

 
 

Цікаве