WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаМенеджмент → Використання мотивації у практичному менеджменті (Курсова) - Реферат

Використання мотивації у практичному менеджменті (Курсова) - Реферат

забезпечити. Для ефективності зовнішнього зворотного зв'язку необхідно, щоб він був правдивий, точний, докладний, здійснювався негайно. Повідомлення про погане виконання роботи тільки демотивує робітника. Якщо ж зазначити що саме було зроблено неправильно, чому це трапилося, як виправити ситуацію, і при цьому не забути торкнутися позитивних аспектів роботи, ефективність такого зворотного зв'язку, безсумнівно, зросте. Він(вона) може бути ще вище, якщо робітник з'ясує ці питання самий.
2.4. Економічна мотивація.
Дотепер ми розглядали методи мотивації, в основному, у світлі психологічних потреб, впливів на внутрішню мотивацію. Ці методи засновані на "Теорії Y". Проте, застосування "Теорії X" те ж має місце сьогодні й у багатьох випадках цілком виправдує себе. Це означає, що огляд методів мотивації співробітників був би не повним без розгляду економічних методів мотивації.
Відповідно до посилок "Теорії X" люди працюють, головним чином для задоволення своїх економічних потреб.
Задача менеджера, у випадку застосування економічної мотивації, полягає в розробці преміальної схеми виплат за продуктивність, системи відрядної оплати або трудових угод. Ця задача аж ніяк не проста, тому що ситуація в кожній фірмі унікальна і, отже, преміальна система повинна бути унікальної для кожного випадку. Вона також залежить від спеціалізації персоналу. Так цілком неефективно уводити відрядну преміальну систему виробничим робітником на фірмах із динамічним виробничим процесом, орієнтованим, головним чином, на роботупід замовлення.
Не всі засоби економічного заохочення можуть зробити мотиваційний вплив на співробітників, проте, існує декілька основних положень про премії, що не торкають специфіки фірми і є універсальними. Ними повинний керуватися менеджер при впровадженні методів економічної мотивації:
- Премії не повинні бути занадто загальними і поширеними, оскільки в противному випадку їх будуть сприймати просто як частину звичайної зарплати в звичайних умовах.
-Премія повинна бути пов'язана з особистим внеском робітника у виробництво, будь те індивідуальна або групова робота.
- Повинен існувати якийсь прийнятний метод виміру цього збільшення продуктивності.
-Робітники повинні почувати, що премія залежить від додаткових, а не нормативних зусиль.
-Додаткові зусилля робітників, стимульовані премією повинні покривати витрати на виплату цих премій.
Як уже відзначалося, засоби економічного стимулювання повинні залежати не тільки від специфіки фірми в цілому, але і варіюватися в залежності від спеціалізації робітників. У приведеній нижче таблиці показані можливі засоби економічного стимулювання різноманітних груп персоналу:
Персонал Винагороди
Торгова група Індивідуальні комісійні з об'ємів продажів
Індивідуальна премія за внесок у загальний прибуток
Групові комісійні зі збільшення об'ємів продажів за минулий рік
Групова система пайової участі в прибутку
Просування на більш престижні посади з більш високою зарплатою
Виробничі робітники Групова відрядна система оплати праці
Премії за дострокове завершення роботи
Премії за понаднормову роботу
Загальна схема пайової участі в прибутку
Секретар Винагорода за понаднормову роботу
Загальна схема пайової участі в прибутку
Підвищення до керуючим офісом
Керуючим виробництвом Винагорода за понаднормову роботу
Частина групової виробничої премії
Загальна схема пайової участі в прибутку
Пропозиція про пайову участь у бізнесі
Приведений список не є вичерпним(такий список по відзначеним вище причинах скласти практично неможливо). Проте, він демонструє принципову різницю підходу до розробки систем економічного стимулювання по групах персоналу. З нього очевидно, що, наприклад, система винагороди за понаднормову роботу має значно більшу універсальність, чим схема пайової участі в бізнесі.
Розділ 3. Досвід кадрової політики IBM.
Досвід управління кадрами корпорації IBM заслуговує окремого розгляду оскільки він сильно відрізняється від застосовуваної більшістю інших компаній Заходу кадрової політики. Скоріше це стиль управління, властивий японським фірмам, заснований на "Теорії Z".
Унікально так само те, який підхід використовує IBM для аналізу й оцінки результатів роботи кожного співробітника.
3.1. Роль відділу кадрів.
Відділ кадрів займає у верхній управлінській ланці IBM, набагато більш важливе місце, ніж такий відділ в інших західних компаніях. Він служить хранителем тих принципів, що для компанії священні і завдякі яким, на думку багатьох, вона і досягла таких успіхів.
Три основних принципи - поваги до особистості, гарантована довічна зайнятість, єдиний статус робітників.
Первинним елементом управлінської структури IBM є відношення між керівником і підлеглим. Вони контролюються спеціально створеним інститутом - системою атестацій і співбесід(САС). Щорічно в ході цих співбесід кожний співробітник офіційно сповіщається про ту оцінку, що одержала його діяльність, а так само для нього формулюються цілі і задачі на такий рік і виділяються пріоритетні напрямки. Ця система розуміє письмову згоду робітника з отриманими формулюваннями, що є одночасно системою гарантії точності й обгрунтованості всіх оцінок і нормативів. Від цієї оцінки буде залежати зарплата робітника в ході роки. Статус кожного робітника визначається абстрактним "рівнем", розмір якого щиро з займаною посадою не пов'язана і формально не підлягаючому оголошенню.
Ключовий принцип кадрової політики IBM - гарантована довічна зайнятість. У результаті виникає необхідність регулярної перепідготовки кадрів і зміни ними видів діяльності, при цьому відділ кадрів виступає в ролі опікуна і зобов'язаний зробити все необхідне, щоб робітники реалізували свій потенціал.
Невід'ємними правами робітників компанії є також рівні можливості - єдиний статус. Хоча в IBM зайняте велике число тимчасових співробітників, що працюють за контрактом, і до них відношення компанії інше.
Відділ кадрів безпосередньо відповідає за реалізацію декількох ключових програм, від яких багато в чому залежить успіх загальної кадрової політики. Ці програми відіграють роль захисних клапанів, гарантуючи кожному співробітнику незалежне право на обертання до вищестоящого керівництва.
Найбільше потужним інструментом кадрової політики IBM є опитування суспільної думки, що проводяться разом у два роки. Це анонімні і добровільні опитування, що охоплюють майже всіх співробітників IBM. За результатами цих опитувань кожний керівник готує план дій по усуненню виявлених недоліків і узгодить його зі своїми підпорядкованими.
Loading...

 
 

Цікаве