WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаМенеджмент → Використання мотивації у практичному менеджменті (Курсова) - Реферат

Використання мотивації у практичному менеджменті (Курсова) - Реферат

варто внести елемент розмаїтості розмови стануть скрутними, у той же час не буде ніяких компенсацій із боку самої роботи.
Робітникам так само необхідно дати відчуття визнання використовуваних ними навиків. Тобто потрібно прагнути приділяти увагу співробітникам із метою привселюдно об'явити про виключну цінність даного навику в робітника. Такий підхід як правило стимулює робітника на удосконалення навиків, розширення діапазону його спроможностей.
Підвищення цілісності роботи.
Як уже відзначалося, робітники відчувають більше задоволення від роботи, що має деякий видимий результат. Підвищення цілісності завдання може бути досягнуте за рахунок додавання до нього пов'язаних із ним задач. Це, як правило, якісь підготовчі або заключні операції, що виконуються різними людьми.
Навіть процес контролю за якістю роботи значно підвищує цілісність. Необхідно так само мати на увазі те, що додавання робочих операцій більш низького, що не роблять роботу більш цілісної, звичайно знижують рівень мотивації і викликають почуття ворожості з боку робітників.
При виникненні труднощів із забезпеченням "змісту" роботи краще дану операцію автоматизувати. Проте навіть тут можливо внесення деяких змін. Так роботі з виробництва ідентичних деталей можнадодати цілісність, якщо деталі вкладати в коробці, а потім коробку відносити до місця призначення. Робітник робиться відповідальним за підготування сировини.
Об'єднання декількох операцій в одну закінчену роботу поліпшить багато показників роботи - від тимчасових до стимуляційних. Проте важливо вчасно зупинитися і не доручити всю роботу одному виконавцю.
Підвищення важливості роботи.
Якщо робітник знає як конкретно будуть використані результати його праці він починає відчувати важливість власної роботи що стимулює його до якнайшвидшого виконання роботи при гарній її якості.
Робітник завжди хоче знати навіщо він робить ту або іншу роботу . Навіть якщо його просять зібрати дані для звіту, йому хочеться знати якесь ціль переслідує цей звіт. Тому при формулюванні абсолютно будь-якого завдання необхідно згадати про цілях, про те що реально буде залежати від швидкості і якості виконання даної роботи, як ця робота "уливається" у роботу фірми в цілому. Після виконання роботи виконавець буде чекати результату.
Збільшення автономії.
Робота менеджера складається з рішення задач різного рівня важливості. Передача деяких управлінських функцій низького рівня підлеглим несе подвійний ефект - концентрація зусиль менеджера на рішенні проблем більш високого рівня і, одночасно, виявляє позитивний вплив на мотивацію робітників.
Передача права прийняття рішень низького рівня підлеглим може розглядатися як благо за умови, що вони навчені і правильно розуміють всі особливості роботи, у тому числі, де одержати необхідну інформацію й у якесь момент прийняти рішення.
За умови знання підпорядкованими усіх вимог і інструкцій, що діють в організації, менеджер може надати їм можливість самостійної постановки цілей своєї роботи. Навіть якщо вони частково беруть участь у процесі прийняття таких рішень, набагато більше можливість того, що вони будуть почувати відповідальність за роботу і відчувати почуття успіху при успішному її завершенні. Реально це реалізується за допомогою системи кваліфікованих співбесід. У ході таких співбесід необхідно запобігти ситуації, коли підлеглий ставить перед собою нереальні цілі, що явно не можуть бути реалізовані за якимись причинами, що залежить у тому числі і від поточного стана справ фірми.
Інструменти, матеріали й устаткування, а також методи їхній використання утворять ще одну область, де можна збільшити самостійність. Дуже часто робітники не мають права відмовлятися навіть від неякісних матеріалів. Неважко припустити до чого це може призвести у випадку, якщо далі по ходу технологічного процесу передбачений контроль якості. Адже обов'язок контролерів - пред'являти скарги тим, чиї компоненти не відповідають стандарту.
У випадку коли менеджер визначає як і якесь устаткуванням користуватися робітникам він не зможе врахувати індивідуальні особливості кожного робітника. Зазнаючи навіть незначні незручності, і, у той же час, позбавлені свободи вибору робітники незабаром загублять мотивацію до виконання роботи. У ідеалі вони також повинні відповідати за обслуговування і ремонт використовуваного ними устаткування.
Час є надзвичайно важливим фактором у усіх видах роботи. Якщо людина не має достатньо часу для якісного виконання роботи, він буде вважати, що на її не варто витрачати зусиль. Доручення роботи заздалегідь надає робітникам значну автономію у виборі часу роботи. У нього з'являється можливість розставляння пріоритетів, планувати роботу з урахуванням своїх схильностей, отже одержувати більше задоволення.
Темп виконання роботи також виявляє істотний вплив на мотивацію. Тому менеджер повинний прагнути до зниження монотонності напівавтоматичних процесів надаючи робітникам свободу у виборі темпу. Якщо ж це не можливо і темп цілком задається машиною, необхідно ввести систему буферних накопичувачів.
Посилення зворотного зв'язку.
Зворотний зв'язок буває внутрішній - тобто йдучи від самої роботи і зовнішньої - у випадку, коли споживач результатів роботи відзивається про їхню якість, а також у випадку привселюдної похвали.
Внутрішній зворотній зв'язок є більш надійний, тому що діє безпосередньо на робітника під час виконання завдання. Вірний засіб стимулювання цього зв'язку - постановка чітких і конкретних цілей, не вказуючи при цьому шлях їхнього досягнення. Інший засіб - введення в процес виготовлення перевірок на якість. Це дозволить робітнику негайно виправляти недоліки, і відповідно коректувати процес виконання роботи, наближаючи його до максимально ефективного. А значить у результаті подібні збої в майбутньому вже не повторяться.
Дуже часто буває ситуація винятково негативного зворотного зв'язку, тобто, коли робітники дізнаються тільки про недоліки своєї роботи. У такий спосіб вони позбавляються винагороди за гарну роботу. З другої сторони відомо, що люди майже не реагують на критичну зворотну зв'язок. Робітник не сприйме негативні оцінки більш ніж по двом-трьом параметрах. Проте, якщо менеджер чергує позитивну і негативну критику, то інформація про невдачі буде сприйнята повніше.
Інша скрута - коли начальник недієздатний критикувати своїх підлеглих. У цьому випадку невдачі як би фіксуються і робітник не одержує можливість виправляти свої помилки, а часто навіть не знає потрібно чи це робити.
Часто люди пручаються введенню зворотної зв'язок, тому що не були до цього підготовлені, не знають як її

 
 

Цікаве

Загрузка...