WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаМенеджмент → Американський досвід управління персоналом - Реферат

Американський досвід управління персоналом - Реферат

в посаді. Підвищення в чи посади істотне збільшення оплати розглядаються в американській практиці спільно - як головні форми заохочення працівників апарата управління.
Виходячи з висновків соціальних психологів, ряд фірм при складанні п'ятилітніх планів кадрової роботи поділяє керівників і фахівців на три категорії:
1) досягнувші відмінних результатів праці за рік і досягнувші високий потенціал на просування (для цієї категорії повинне здійснюватися заохочення не рідше одного разу в півтора року),
2) які володіють відмінним рівнем по одному з двох названих параметрів і задовільним рівнем по іншому (заохочення - один раз у три роки),
3) які володіють задовільним рівнем по обох названих параметрах (заохочення - один раз у п'ять років).
У деяких системах кожному працівнику привласнюється (секретно) код його "цінності для фірми" по п'ятибальній системі:
5 - відхід був би непоправною втратою для фірми,
4 - працівника дуже важко замінити,
3 - працівника можна замінити,
2 - відхід працівника істотно не відіб'ється на результатах діяльності фірми,
1 - працівник повинний бути звільнений.
Відповідно будується кадрова політика стосовно керівників і фахівців.
Оцінка індивідуальних результатів праці керівників і фахівців у приватних і державних організаціях у США - центральний елемент усієї кадрової політики стосовно них. Вона поступово витісняє нормативний підхід до оцінки результатів праці (що передбачує преміювання по встановлених нормативах усіх працівників підрозділу за виконання планового завдання незалежно від їхнього особистого внеску).
Оцінка індивідуальних результатів діяльності використовується комплексно і служить для встановлення розміру оплати і преміювання працівника, визначення його відповідності займаної посади і доцільності чи підвищення переміщення, виявлення недоліків в організації праці працівника й у його використанні, а також для визначення необхідності підвищення його кваліфікації і перепідготовки. Практичне впровадження такого підходу припускає наявність чітка сформульованих критеріїв якостей індивідуальної роботи чи керівника фахівця.
Як правило, для оцінки формується відповідний колегіальний орган (комітет), до складу якого входять представники вищого керівництва чи фірми міністерства, представники кадрової служби, безпосередні начальники оцінюваних працівників, один із представників тієї ж професійно-кваліфікаційної групи, що й оцінювані працівники. На ряді фірм вище керівництво ще більш безпосереднє бере участь в оцінці керівників середнього рівня. Так, у корпорації "Дженерал моторс" 6,5 тисячі її керівників одержують оцінку при особистій участі глави корпорації, шести старших віце-президентів її і десяти групових (курируючих кілька відділень) віце-президентів. Процедура оцінки здійснюється двічі в рік протягом 6-денної сесії, що триває без перерви. Примітно, що в багатьох системах рівень оцінки керівника зв'язаний з гарантованим чи заохоченням же покаранням.
Американська практика в її найбільш сучасних і передовим з управлінської точки зору проявах розробляє і використовує широкий арсенал новітніх форм і методів роботи з резервом керівних кадрів. Вони тісно погоджуються з іншими елементами організації праці і управління, із системами оплати праці, у тому числі з диференційованим преміюванням.
Основою проведення гнучкої кадрової політики, що складає в розробці індивідуальних програм підготовки і перепідготовки керівників, їхньому поетапному введенні в посаду, застосуванні ротації і т.д., є виділення кадровим службам значних вільних засобів, використовуваних цільовим призначенням. Роль і значення кадрових служб безупинно зростають, а заробітна плата віце-президентів по кадрам відповідно до співбесід лише за останнє п'ятиліття зросла на 60 - 80%.
Впровадження сучасних форм і методів роботи з керівними кадрами повинне спиратися на загальний високий рівень організації праці і управління, що передбачає наявність в організації розроблених посадових інструкцій, критеріїв і процедур оцінки персоналу, розгорнутих планів роботи з кадрами, систем їхнього обліку і т.п. Великий вплив на організацію роботи з кадрами керівників і фахівців у США накладає також повсюдно культивуюча і розвиваюча конкуренція, не тільки між фірмами, але й усередині них - між підрозділами і окремими працівниками, а також наявність резервної армії праці.
Усе це перетворює в американських умовах новітні форми і методи роботи з керівними кадрами в інструмент постійної інтенсифікації їхньої праці.
Заслуговує на увагу практика оцінки кадрів і роботи з резервом, що установився на ряді підприємств енергетичного профілю. Для удосконалювання цієї роботи проводиться щорічний огляд і аналіз кадрової роботи, проведеної в кожнім структурному підрозділі. Основними цілями цієї роботи є:
" аналіз ефективності діяльності організації і змін планів,
" аналіз і підготовка відгуку про діяльність, готовність до заміщення більш високих посад і проблемах розвитку керуючих (менеджерів) вищого рівня управління,
" розгляд планів наступності (визначення кандидатур основних претендентів на ключові управлінські посади),
" виявлення на ранній стадії талановитих працівників з високим потенціалом і забезпечення необхідного їхнього розвитку і росту,
" концентрація уваги на ключових корпоративних ідеях і лідерських ініціативах,
" оцінка запасу талантів в областях, що розширюються під впливом виробничих результатів.
Причому приділяється увага кожному співробітнику і його росту.
Визначено наступний порядок проведення цієї роботи, що проходить з 1 січня по 1 червня кожного року.
Вона включає три етапи. На першому з них (січень - березень) у кожнім структурному підрозділі збирають плани і документи організацій, річні огляди досягнень і розвитку підрозділів і індивідуальні річні огляди досягнень і розвитку працівників компанії. Ці матеріали розглядаються з обліком щорічно розроблювальних і затверджуваних планів, а також з урахуванням системи цінностей фірми. На другому етапі (березень - квітень) обробляються дані в кожнім структурному підрозділі компанії. На третьому етапі (квітень - травень) узагальнені дані передають на розгляд главі компанії, що на їхній підставі приймає рішення по напрямках:
" організаційні питання і рішення,
" списки кандидатів на ключові посади,
" діяльність і потенціал старших лідерів (керівників підрозділів),
" запаси талантів для здійснення найважливіших функцій і діяльності підприємств компанії,
" взаємодія підприємств у питаннях переміщення персоналу,
" рістпотенціалу майбутніх керівників підприємств (лідерів бізнесу),
" зміна в складі посадових осіб,
" кандидати на висування на вищестоящі посади,
" приріст і втрати корпуса керівників головної і вищої ланки управління,
" кандидати на посаді керівників головної і вищої ланки управління,
" списки кандидатів на Кротонвільські курси управління,
" очікувані ключові вакансії і плани їхнього заміщення,
" кращі кандидати на ранній розвиток кар'єри,
" активність по диверсифікованості і стан виробництва.
Річний огляд досягнень і розвитку
Loading...

 
 

Цікаве