WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаМіжнародні відносини, Міжнародна економіка → Сучасний інструментарій стратегічного планування - Реферат

Сучасний інструментарій стратегічного планування - Реферат

(ліквідність, рівень кредиторської заборгованості, ділова
" активність, прибутковість і т. д.);
" організаційні (організаційна структура, якість менеджменту, рівень управлінського персоналу).
Позиція підприємства в конкуренції визначається положенням на матриці вибору стратегії (рис.).
Рис. Матриця АДЛ
Кожний квадрат матриці має свою характеристику фінансової ситуації, рівні ризику, пріоритетні стратегії. Рівень рентабельності і фінансові потреби визначають величину фінансового потоку, який розраховується як різниця між потоком готівки та її використанням на інвестування.
"J* Більш складним варіантом портфельної моделі є багатофакторна матриця "Мак-Кінсі". Фактор "можливості розширення ринку" в цій моделі перетворився в багатофакторне поняття "привабливості ринку (галузі)". Фактор "відносна частка ринку" виріс до поняття "стратегічне становище підприємства", яке характеризує різні елементи внутрішнього стану підприємства.
Таблиця
Фактори привабливості ринку та стратегічного становища підприємства
Привабливість ринку Стратегічне становище
І. Характеристика ринку (галузі)
1. Розмір ринку (кількість продажу) 1. Ваша частка ринку
2. Ваше охоплення сегментів в ринку
3. Ваша участь у диверсифікації
4. Ваш вплив на ринок
5. Ваші відносини з постачальниками
6. Вплив споживачів на позицію підприємства
2. Розміри ключових сегментів (основних груп покупців)
3. Диверсифікованість ринку
4. Чутливість ринку до цін, змін зовнішніх факторів
5. Схильність до циклічності
6. Схильність до сезонності
7. Вплив постачальників на характер угод
II. Фактори конкуренції
1. Типи конкурентів
2. Рівень конкуренції
3. Сегменти ринку, які найбільше реагують на конкуренцію
4. Чутливість до товарів - замінників
5. Сутність і типи інтеграції підприємств у галузі 1. Ваша пристосованість до конкуренції в термінах випуску продукції, якості, витратах, продуктивності
2. Сегменти ринку, залишені або освоєні
3. Ваша відносна частка ринку
4. Ваша вразливість зі сторони нової технології
5. Ваш власний досвід і рівень інтеграції з іншими підприємствами
III. Фінансово-економічні фактори
І. Границі капіталовкладень у галузі
2. Фактори важеля (структура витрат, величина боргу)
3. Перешкоди на вході і виході в галузь
4. Рівень використання виробничих потужностей 5. Галузевий рівень доходності 6. Галузевий рівень ліквідності
І. Ваші границі капіталовкладень
2. Ваші фактори важеля
3. Перешкоди, які чинять опір Вашому розвитку
4. Ваш рівень використання виробничих потужностей
5. Ваш рівень доходності
6. Ваші показники платоспроможності
IV.Соціально-психологічні фактори
1. Характеристика соціального середовища (рівня освіти, кваліфікації, оплати праці, умов праці і відпочинку)
2. Юридичні обмеження 1. Ваш імідж
2. Внутрішньофірмова культура та етика
Для кількісної оцінки привабливості ринку та конкурентоспроможності можна скористатися експертними даними в інтервалі від 1 до 5. Низький рівень відповідає оцінкам 1,2; середній - 3, високий - 4-5.
Підприємства повинні оцінити своє становище по кожному з наведених в таблиці 2.2. параметрів і визначити його з позиції можливих рівнів: низького, середнього, високого. Самооцінка повинна бути максимально об'єктивною. На її основі підприємство визначає своє місце в одному з квадратів матриці "Мак-Кінсі" (рис.).
Рис. Модель "Мак-Кінсі" .
Як видно з матриці, правий верхній кут означає сприятливі перспективи росту; лівий нижній кут - відсутність реальних можливостей
майбутнього розвитку; становище по діагоналі - нестійке (двояке), обмежений ріст.
Багато профільна портфельна модель враховує чимало факторів внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства. Однак вона не виключає можливостей суб'єктивної, спотвореної оцінки підприємством своєї позиції. Вона не дає рекомендацій щодо поведінки підприємства на тому чи іншому ринку.
. Модель "Мак-Кінсі 7С" не пропонує готових варіантів стратегії підприємства, а є добрим способом аналізу та оцінки внутрішніх факторів, які впливають на майбутнє підприємства. До цих факторів відносяться: стратегія, сума навичок, спільні цінності, структура організації, системи, співробітники, стиль (рис.).
Рис. Модель "Мак-Кінсі 7С"
Ця модель показує важливість при плануванні враховувати якість роботи, кваліфікацію співробітників тобто навиків; людських відносин, особистих потреб тобто спільних цінностей. Вона визначає послідовність внутрішніх дій організації після визначення стратегії. Система розглядає планування не як процес створення формальних схем, кількісних параметрів, а як продуктивне спілкування (ув'язку інтересів, врахування всіх напрямків діяльності людини на підприємстві).
. Модель комплексного ділового аналізу ПІМС (P1MS) забезпечує конкретним матеріалом для прийняття стратегічних рішень. Модель розроблена за результатами узагальнень досвіду великої кількості європейських і американських підприємств. Вона передбачає близько ЗО показників діяльності підприємства, які впливають на рівень прибутковості і об'єднані в три групи: конкретна пропозиція бізнесу, характеристика і привабливість ринку, виробнича структура підприємства.
Ця модель забезпечує підприємствам можливість навчання на досвіді інших, вибір найдієвіших способів реалізації цілей.
В умовах української економіки модель ПІМС носить пізнавальний характер, оскільки вона розроблена для високо розвинутих, насичених І стійких ринків.
. Заслуговує на увагу зарубіжний досвід використання моделей конкурентного аналізу за М. Портером. Для визначення частки ринку даного підприємства та рівня його прибутковості М. Портер виділив п'ять сил конкуренції:
О нові конкуренти; & існуючі конкуренти;
© сила впливу покупців;
& вплив постачальників;
© загрози з боку товарів-замінників (рис.).
Рис. П'ятьсил конкуренції за М. Портером
На основі описаної моделі М. Портер виділив три основні стратегії, які мають універсальний характер і можуть застосовуватися до кожної з вищезазначених конкурентних сил:
І стратегія лідерства,
II стратегія диференціації,
III стратегія фокусування (концентрації).
Для практичної реалізації кожна з стратегій повинна бути забезпечена економічними ресурсами і певними управлінськими діями.
Loading...

 
 

Цікаве