WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаЕкономіка (різне) → Формування моделі процесу антикризового управління авіапідприємством - Реферат

Формування моделі процесу антикризового управління авіапідприємством - Реферат


Реферат на тему:
Формування моделі процесу антикризового управління авіапідприємством
Причиною кризового становища авіапідприємств України є не тільки низький платоспроможний попит більшої частини населення, а й не адекватний ринковим вимогам стан управління фінансово-господарською діяльністю підприємств (суб'єктів господарювання).
Забезпечення реалізації курсу на стійке зростання економіки України робить надзвичайно актуальним питання організації протидії кризовим явищам та відродження нормального перебігу функціонування підприємств потребує розробки моделі процесу антикризового управління.
У сучасній літературі відсутня єдність поглядів на процес антикризового управління.
На думку провідних фахівців [2, 3] антикризове управління підприємством має здійснюватись поетапно та передбачати послідовність дій.
На першому етапі роботи шляхом використання спеціальних прийомів і методів дослідження необхідно:
здійснити комплексний аналіз результатів господарсько-фінансової діяльності підприємства, вивчити динаміку найважливіших показників діяльності (обсяг виробництва, доходів, витрат, прибутку, активів та капіталу, а також рентабельності, ліквідності, оборотності, фінансової стійкості підприємства);
визначити обсяг, структуру і час погашення зовнішніх фінансових зобов'язань;
визначити основні причини виникнення та поглиблення кризи розвитку підприємства;
оцінити масштаб і можливі наслідки подальшого поглиблення кризових явищ і термін виникнення ситуації банкрутства;
оцінити внутрішні можливості підприємства щодо локалізації та переборення кризових явищ.
Результати проведеної діагностики дають можливість визначити глибину кризи, яка охопила підприємство, а отже, дозволяють визначити на другому етапі мету та завдання антикризового управління. Залежно від глибини кризи такими завданнями можуть бути:
виведення підприємства зі стану юридичного банкрутства;
недопущення виникнення ситуації банкрутства;
локалізація кризових явищ;
фінансова стабілізація;
запобігання повторенню кризи.
На цьому етапі роботи необхідно також визначити суб'єкт, який бере на себе відповідальність за розробку і реалізацію антикризових процедур, встановити його повноваження стосовно розробки та впровадження антикризової програми.
У країнах з розвинутою ринковою економікою для виконання цієї роботи використовують позаштатних професіоналів -фахівців з питань неспроможності або антикризових керуючих(досвідчених менеджерів консалтингових фірм, вчених провідних кафедр університетів). Антикризовий керуючий повинен володіти такими рідкісними якостями, як високий професіоналізм, досвід практичної роботи, ініціативність, творчий підхід, бізнес-інтуїція, висока відповідальність за доручену справу, вміння працювати в команді, бути лідером фахівців, високі морально-етичні якості, відповідальність за використання конфіденційної інформації тощо.
Оцінюючи ресурсний потенціал підприємства в процесі антикризового управління, необхідно звернути увагу на такі його характеристики, як:
достатність ресурсів для вирішення поставлених завдань, комплексність ресурсного потенціалу, тобто наявність усіх видів необхідних ресурсів;
гнучкість і адаптованість ресурсного потенціалу, що визначає спроможність підприємства до інновації;
перспективність ресурсного потенціалу або наявність життєздатного ядра.
Часові обмеження антикризових процедур визначаються інтенсивністю поширення кризових явищ.
Таким чином ресурсний потенціал також є лімітуючим обмеженням антикризового процесу.
Наступним етапом є розробка антикризової програми підприємства, яка являє собою детальний план заходів, що мають бути вжиті, послідовність, ресурси, і відповідальність за їх виконання . Її зміст обумовлюється результатами проведеної діагностики, його часовими та ресурсними обмеженнями .
Залежно від фази кризи, жорсткості часових та ресурсних обмежень в антикризовій програмі авіапідприємства має бути знайдене оптимальне поєднання оперативних, тактичних і стратегічних рішень .
Найважливішою управлінською функцією на етапі безпосереднього проведення запланованих заходів є організація контролю за перебігом виконання розробленої антикризової програми для своєчасного вжиття заходів щодо модернізації корегування раніше розробленої політики (процедур, заходів) у зв'язку з не прогнозованими збудженнями у зовнішньому і внутрішньому середовищі.
Система контролю має забезпечувати, по-перше, відстеження динаміки зовнішніх проявів кризових явищ, причин і факторів розвитку кризи, інтегральних показників кризового стану ; по-друге, оцінку результатів вжитих антикризових заходів ( за їх характером, термінами, наслідками реалізації ).
Залежно від ступеня досягнення поставлених цілей можливі такі управлінські дії :
продовження реалізації розробленої антикризової програми при досягненні поставлених цілей і завдань, необхідній результативності вжитих заходів ;
модернізація й корегування антикризової програми при недотриманні її окремих параметрів ( терміни реалізації, досягнутий ефект, необхідні ресурси тощо) або несподіваних збуреннях у зовнішньому середовищі підприємства;
кардинальний перегляд розробленої програми та внесення відповідних корективів.
На цьому етапі роботи особливе значення має популяризація позитивних змін серед робітників підприємства, його власників, господарчих партнерів для створення позитивного іміджу підприємства, підтримання впевненості в досягненні поставленої мети.
Метою заключного етапу процесу антикризового управління є створення або модернізація основних елементів системи противодії банкрутства на рівні підприємства, розробка та реалізація профілактичних заходів щодо запобігання повторення кризи в майбутньому. Мають бути внесені відповідні зміни а основні функціональні стратегії та політики підприємства: Управління господарським ризиком, грошовими оборотами та запасами формування та використання прибутку, закупівлі матеріальних ресурсів, управління дебіторською заборгованістю, залучення кредитних ресурсів, інвестиційну та іншу політики, пов'язані з генеруванням або витрачанням грошових коштів. Зміни, що вносяться, мають врахувати передові технології авіаційної галузі, засоби та інструменти управління економічними процесами, забезпечити високоефективну і сталу роботу авіапідприємства в майбутньому.
Контроль виконання антикризової програми авіапідприємства передбачає дотримання трьох основних функцій (етапів) контрольного процесу, з особливостями, що їм притаманні:
визначення стандартів;
визначення досягнутих результатів та їх порівняння з встановленими стандартами;
обґрунтування необхідних дій та заходів управлінського впливу.
Стандарти оперативного контролю можуть встановлюватися не тільки на рівні усього підприємства, але й на рівні його функціональних підрозділів.
Періодичність проведення контролю визначається стадією розвитку кризовихявищ та гостротою часових обмежень антикризового процесу. При контролі виконання антикризової програми, враховуючи можливі негативні наслідки невиконання цільових показників для життєдіяльності підприємства, мають бути обґрунтовані допустимі межі зміни кожного контрольного показника.
На заключному етапі контролю (обґрунтування необхідних дій та заходів управлінського впливу) вибір варіанта дій залежить від експертної оцінки потенціалу результативності окремих заходів та можливості подолання перешкод, які зумовлюють низьку результативність або невідповідність часовим обмеженням. З таких заходів необхідно розробити додатковий план - графік, в якому фіксуються уточнені часові, ресурсні та результативні параметри його проведення, виходячи з досягнутого стану господарсько - фінансової діяльності в цілому по авіапідприємству.
Висновки:
Розробка антикризової програми авіапідприємства, яка являє собою детальний план заходів, що мають бути вжиті, послідовність, ресурси і відповідальність за їх виконання являється основою моделі антикризового управління авіапідприємством. Її зміст обумовлюється результатами проведеної діагностики. Представлена модель має практичну направленість і може бути використана в діяльності авіапідприємств.
Список літератури:
1. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента - К., 2000
2. Кошкин В.И. и др. Антикризисное управление - М., 1999
3. Лігоненко Л.О. Антикризове управління підприємством - К., 2001
4. Чоботар Ю.М Антикризисная программа предриятия - М., 1997.
Loading...

 
 

Цікаве