WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаЕкономіка (різне) → Багатоступенева система оплати праці як інструмент підвищення мотивації персоналу - Реферат

Багатоступенева система оплати праці як інструмент підвищення мотивації персоналу - Реферат


Реферат на тему:
Багатоступенева система оплати праці як інструмент підвищення мотивації персоналу
Більш ніж десятирічний досвід створення ринкової системи в Україні показує, що багато проблем залишаються невирішеними. Так, ігнорування проблеми мотивації трудової діяльності в певних галузях народного господарства призвело до знецінення праці, погіршення якості трудового потенціалу та дискваліфікації кадрів [1]. Таким чином, актуальною проблемою сьогодення з наукового і практичного погляду є вдосконалення мотиваційних систем із метою підвищення продуктивності та ефективності праці в різних галузях народного господарства.
Аналіз наукових досліджень свідчить, що проблеми підвищення трудової мотивації залишаються актуальними навіть для такої на перший погляд благополучної сфери, як банківська діяльність. Так, соціологічні дослідження, проведені в обласних дирекціях Укрсоцбанку, Промінвестбанку та Укрексімбанку виявили наступні факти. По-перше, лише 20 % працівників вважали оплату праці справедливою, в той же час 68 % зазначили, що заробітна плата не відповідає витратам трудових зусиль. По-друге, 53 % респондентів на запитання: "Що вас утримує на роботі?" відповіли: "Невисока, але гарантована оплата праці.", в той же час лише 4 % стверджують, що їх утримує висока оплата праці [2, 3].
Такий стан речей певним чином пов'язаний з використанням ставочної системи оплати праці. Недоліком даної системи є те, що вона не враховує рівень професійної підготовки працівників, якість виконання посадових обов'язків, інтенсивність праці та ряд інших факторів. Таким чином, очевидною є актуальність проблеми пошуку більш ефективного механізму оплати праці, який би дозволив підвищити зацікавленість працівників до більш продуктивної й якісної праці. Необхідно також враховувати, що на сьогодні саме персонал стає рушійною силою в досягненні стратегічних цілей розвитку організації [4, 5].
Виходячи з зазначеного, метою даної статті є обґрунтування необхідності переходу на багатоступеневі системи оплати праці. Саме багатоступенева система оплати праці дозволяє враховувати різні складові процесу трудової діяльності, що впливають на кінцеві результати діяльності [3]. При розробці такої системи заслуговує на увагу досвід кредитно-банківських установ, в яких сьогодні активно впроваджують окладно-преміальні системи оплати праці, що складаються з наступних елементів:
О = З + ДЗ + В + П + М, (1)
де О - оплата праці;
З - основна заробітна плата;
ДЗ - додаткова заробітна плата;
В - винагорода за кінцевий результат;
П - премія за основні результати діяльності;
М - матеріальна допомога.
Основна заробітна плата (З) складається з посадового окладу та надбавки за вислугу років. Посадовий оклад розраховується за окладною матрицею, побудованою на наступних принципах (табл. 1):
- вертикаль матриці утворюють класифікаційні групи, підгрупи та посадові позиції працівників, зайнятих основною банківською діяльністю;
- технічний виконавець 3-ї категорії, праця якого є найменш кваліфікованою, оцінюється за найнижчим тарифом і має коефіцієнт у шкалі окладів, що дорівнює 1. Всі інші коефіцієнти будуються за наростанням;
- коефіцієнту 1 відповідає мінімальний посадовий оклад, який визначається на підставі: прожиткового мінімуму, темпів інфляції та мінімальним окладом за попередні роки;
- горизонтальний діапазон окладів - відстань між мінімальним і максимальним окладом у межах кожної посадової позиції: в І кваліфікаційній групі - 15 %; у ІІ - 20 %; у ІІІ, ІV, V кваліфікаційних групах - 30 %.
Надбавка до посадового окладу за вислугу років визначається за наступною шкалою:
- за 1-3 роки - 0,0;
- за 3-5 років - 0,3;
- за 5-7 років - 0,5;
- за 7 та більше - 0,8.
Додаткова заробітна плата (ДЗ) має наступну структуру:
ДЗ = З(ДІ + ДС + ДК +Н) , (2)
де ДІ - доплата за інтенсивність праці, що визначається як ненормований робочий час і має коефіцієнт 0,05;
ДС - доплата за сумісництво професій або виконання додаткових обов'язків, непередбачених посадовою інструкцією, має коефіцієнт 0,1;
ДК - доплата за кваліфікацію (вчене звання, подвійна освіта, знання іноземної мови тощо), має коефіцієнт 0,15;
Н - доплата, як індивідуальна надбавка керівникам і фахівцям, які утворюють коло осіб основної компетенції, має коефіцієнт 0,5.
Таблиця 1
Окладна матриця
Таким чином, додаткова заробітна плата може у максимальному варіанті становити 80 % від основної, а в середньому по установі коливається в межах від 0,15 до 0,3 від основної заробітної плати.
Винагорода за кінцеві результати (В) виплачується як у прибуткових, так і неприбуткових департаментах і відділах банку. Розмір її залежить від наступних показників діяльності:
- кількості виконаних робіт;
- якості виконаних робіт;
- своєчасності виконаних робіт.
Оцінка показників проводиться за бальною шкалою за спеціальними формулярами, що враховують специфіку роботи підрозділу. Шкала має діапазон від 0 до 30 балів і таку структуру:
- при сумі балів (менше, дорівнює) 9 - винагорода не виплачується;
- при сумі балів від 10 до 23 - винагорода виплачується на рівні 10-15 % від основної заробітної плати;
- при сумі балів від 24 до 30 - винагорода становить 20-25 % від основної заробітної плати.
Премія виплачується тільки за наявності одержаного прибутку від результатів діяльності (винагорода не залежить від прибутку). Премію одержують лише ті структурні одиниці, які прямо впливають на одержання прибутку.
З прибутку виділяється фонд преміювання, який встановлюється як процент від чистого прибутку банку. Загальна сума фонду розподіляється між підрозділами за відповідними коефіцієнтами. Коефіцієнт 1 одержують департаменти, діяльність яких найбільше впливає на одержання прибутку і результати їх роботи можна оцінити за кількісними показниками: приріст залишків на рахунках; збільшення кількості розрахункових рахунків; приріст обсягу кредитних вкладень та інше.
Решта департаментів, вплив яких на одержання прибутку менший, оцінюються за коефіцієнтами в діапазоні від 1 до 0,1.
У межах департаменту преміальний фонд розподіляється у відсотках до посадових окладів:
- вищий менеджмент - 20 %;
- керівники середньої ланки - 25 %;
- керівники низової ланки - 30 %;
- спеціалісти і технічні виконавці - 50 %.
Джерелом матеріальної допомоги є частина прибутку, а її елементи наступні: матеріальна допомога у разі надзвичайних сімейних обставин (поховання, народження, одруження тощо); медичне страхування; оплата навчання; оплата засобів сучасної комунікації; кредит на придбання квартир або автомобіля.
Проведені попередні соціологічні дослідження серед працівників Газбанку, Кредит-Альянс, АППБ "Аваль", де впроваджені багатоступеневі системи оплати праці, свідчать про значні зрушення у вирішенні проблеми мотивації з метою підвищення ефективності праці. Так, на питання "Чивідповідає рівень оплати праці трудовим зусиллям?" позитивну відповідь дали 87 % респондентів, тоді як до запровадження нової системи - 39 %.
Таким чином, на сьогодні багатоступенева система оплата праці щодо підвищення ефективності мотивації дозволяє враховувати особливості регламентованої і творчої праці співробітників і внесок конкретного працівника щодо кінцевих результатів роботи підрозділу. Крім того, дана система дає наочне уявлення кожному працівникові про те, за рахунок чого він може збільшити рівень своїх доходів.
Основний висновок проведених досліджень полягає в тому, що сучасна модель управління організацією повинна вміщувати механізм ефективної трудової мотивації, який дозволяє поєднати стратегічну мету організації з потребами й інтересами працівників, пов'язуючи різні форми стимулювання зі складністю і результативністю праці, об'єктивно оцінюючи знання, досвід працівника і створює умови для реалізації та розвитку трудового потенціалу персоналу.
Література:
1. Богиня Л.І., Долгова І.І. Мотивація праці в ринковій економіці. - К.: Інститут економіки України, 1997. - 182 с.
2. Паладий Н. Оценка состояния мотивации труда персонала в коммерческом банке // Персонал. - 2001. - № 2. - С. 70-73.
3. Циганова Н.В. Система мотивації банківського персоналу: проблеми оцінки і вдосконалення // Банківська справа. - 1999. - № 3. - С. 61-63.
4. Дулиба Е. Главный капитал банка - люди // Отдел кадров. - 2001. - № 3. - С. 4-7.
5. Жалило Б. Как удержать высококвалифицированного сотрудника // Отдел кадров. - 2000. - № 15. - С. 20-21.
Loading...

 
 

Цікаве