WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаПідприємництво → Вдосконалення організаційної структури підприємства - Курсова робота

Вдосконалення організаційної структури підприємства - Курсова робота

функції її можуть виконувати кілька підрозділів, або один підрозділ може здійснювати діяльність у межах кількох функцій.
3. Принцип функціональної замкнутості підрозділів апарату управління: коло завдань для кожного структурного підрозділу повинно бути чітко орієнтоване на досягнення мети управління з відповідної функції.
4. Простота організаційної структури: чим простіше та чіткіше побу-дована структура управління, тим легше персоналові зрозуміти і при-стосуватися до даної форми управління та активно брати участь у ре-алізації мети фірми. Крім того, кількість ланок і рівнів управління повинні бути мінімальними. Чим більшою їх кількістю характеризується система управління, тим більш тривалим є процес передавання інформації по го-ризонталі та вертикалі і тим більшою є небезпека виникнення значних комунікаційних бар'єрів. П. Друкер так підсумував всі складності ор-ганізаційного конструювання: "Найпростіша організаційна структура, яка виконуватиме роботу, є найліпшою.
5. Принцип єдиності розпорядництва: працівник повинен отримувати накази лише від одного начальника. За словами А. Фаполя, для сукупності операцій, що переслідують одну мету, повинні бути один керівник та одна програма. Це необхідна умова єдності дій, координації зусиль.
6. Визначення оптимальної норми керованості: кількість підлеглих, що підпорядковані одному керівникові, повинна бути обмеженою. Норма керованості визначається характером роботи керівника та стосунками Керівників і підлеглих. Керівник може мати тим більшу кількість підлеглих, чим більш однорідними є проблеми, які він вирішує. З цього випливає, що уількість підлеглих повинна бути меншою на вищих рівнях менеджменту та більшою на нижчих рівнях.
7. Встановлення оптимального співвідношення централізованих і де-централізованих форм управління: у всіх організаціях існує певний рівень децентралізації, оскільки абсолютна централізація практично неможлива. Рівень децентралізації регулюється рядом чинників (розміри компанії, масштаби проектів, однорідність робіт, філософія керівників стратегічного рівня та філософія підлеглих, фінкціональна сфера діяльності тощо).
8. Принцип зворотнього зв'язку: завдяки цьому принципу забезпечується можливість здійснення постійного контролю за результатами функціонування системи та створюються умови для її коригування.
Перелічені принципи побудови організаційних структур управління взаємозв'язані та взаємозумовлені. Кожен з них має самостійне значення, але тільки спільне їх використання забезпечує комплексний, науковий характер проектування організаційних структур управління виробництвом.
3. Розвиток організаційної структури управління виробництвом у сучасних умовах господарства
Зміни організаційно-правової форми підприємств в Україні пе-ретворення їх на акціонерні товариства-не справили істотного впливу на внутрішню організаційну структуру управління. Загальні збори акціонерів підтверджували передання управлінських функцій колишнім керівникам під назвами "виконавча дирекція" або "рада директорів". При збереженні як основи лінійно-функціональної організації скорочувалися конструкторські та технічні підрозділи і одночасно посилювалася роль комерційних підрозділів.
Таким чином, на першому етапі перехідного періоду діяння факторів зовнішнього середовища було виражене набагато сильніше за фактори внутрівиробничого характеру. Саме тому відмінності між підприємствами всередині галузі були менш помітними, ніж між галузями [3, с. 10].
Починаючи з середини 90-х років (другий етап розвитку внутрішнього механізму управління підприємствами) зміни в зовнішньому середовищі характеризуються внутрігалузевою диференціацією, яка визначається відносинами власності. Запроваджується механізм банкрутства, з'являються стратегічні інвестори-виробничі фірми, які виготовляють аналогічну продукцію. Форми інвестування є різноманітними - агресивне (купівля контрольного пакета акцій) чи "дружнє" поглинання, відокремлення частини підприємства і створення спільного підприємства. Саме з середини 90-х років починається процес зміни директорів (і частини вищого керівництва) за рішеннями зборів акціонерів.
У цей період сформувалися стійкі галузеві лідери, які зуміли збільшити свою ринкову частку (в тому числі за рахунок витіснення інших підприємств тієї самої галузі), розширити номенклатуру виготовлюваної продукції, створити власну торговельну мережу. Посилюється диференціація цілей. Більшість керівників прагнуть сконцентрувати владу на основі консолідації власності, зростання власного авторитету, формування своєї команди, утримання чи розширення ринків. Зростання доходів акціонерів і збільшення прибутку взагалі не є головними цілями (їх навіть не розглядають з цієї точки зору). Вдосконалення внутрігосподарського механізму, скорочення витрат, поліпшення структури виробництва та управління - риси, характерні лише для підприємств-лідерів.
Водночас розширюється управлінська діяльність, пов'язана з фінансами. У цьому зв'язку на більшості підприємств першим заступником директора призначається фінансовий директор (заступник директора з економіки) замість головного інженера, який обіймав цю посаду раніше. Починається процес запровадження систем управлінського обліку, орієнтованого на західні стандарти. Але в системі управління, як і раніше, головна увага приділяється короткостроковим результатам, що, природно, обмежує горизонт стратегічних рішень. Зміни організаційної структури мають формальний характер, нечіткими є повноваження та відповідальність керівництва. Зберігається перевантаження оперативною діяльністю вищої ланки управління підприємством.
Труднощі підприємств багато в чому пов'язані з неефективним мене-джментом. Зниження можливостей отримання прибутків за рахунок вико-ристання факторів зовнішнього середовища зумовлює необхідність "повороту" системи управління до внутрішніх ресурсів, зокрема - персо-налу.
Принциповою відмінністю управління підприємством в адміністративно-командній системі від менеджменту є здатність останнього до самоорганізації в умовах невизначеності. Ризик - постійний атрибут прийняття рішення менеджером. Крім того, керівником можна вважати лише ту особу, яка здатна взяти на себе ризик, що виникає у процесі господарської діяльності, абореалізувати функцію ініціатора змін. При цьому під самоорганізацією розуміється здатність менеджера комбінувати усі види доступних ресурсів (матеріальних, інформаційних, фінансових, інтелектуальних) та способів їх використання на основі новацій для досягнення мети підприємства в умовах невизначеності.
Вміння протистояти ризику, оперуючи певним інструментарієм, досягати запланованої мети в умовах ризику-головні відмітні риси менеджера. При цьому мало знати рекомендації щодо тієї чи іншої ситуації теорії менеджменту. На практиці може скластися така ситуація, коли всі вимоги теорії виконано, а товар не реалізований, замість прибутку - наявні збитки, а економічні процеси (як внутрігосподарські, так і взаємодії з навколишнім середовищем) не відзначаються необхідною стабільністю.
Менеджер нового типу повинен мати досвід у налагодженні стабільних економічних процесів, які характеризують діяльність підприємства в
Loading...

 
 

Цікаве