WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаЕкономіка підприємства → Виробнича потужність та пропускна спроможність підприємства ресторанного господарства - Курсова робота

Виробнича потужність та пропускна спроможність підприємства ресторанного господарства - Курсова робота

середньої трива-лості приймання їжі одним споживачем, норми площі на одне місце, режиму роботи і використання поточних ліній комплектації і роздачі їжі.
Норми площі на одне місце диференційовані за типами підприємств залежно від методів обслуговування споживачів, габаритів меблів та інших чинників.
Виходячи із середніх витрат часу на обслуговування одного споживача, розробляються нормативи оборотності місць за типами підприємств. У зв'язку з нерівномірністю завантаження обідньої зали протягом робочого дня фактична оборотність звичайно нижча за максимально можливу. Тому при плануванні слід враховувати дані про інтенсивність потоку відвідувачів протягом дня.
Пропускна спроможність обідньої зали може бути визначена за такою формулою:
Пс =
де Пс - пропускна спроможність зали для відвідувачів за день;
Пз - корисна площа зали, м2;
Ч - час роботи зали за день, хв;
К - коефіцієнт заповнення зали із врахуванням інтенсивності потоку відвідувачів протягом дня;
Н - норма площі на одне місце, м2;
t - тривалість приймання їжі одним споживачем, хв.
Для характеристики використання пропускної спроможності застосовується і такий показник, як коефіцієнт оборотності місць, що являє собою відношення кількості відвідувачів, які обслуговуються за день, до кількості місць в обідній залі.
Пропускну спроможність підприємства, що проектується, визначають виходячи з кількості місць, що передбачається, і нормативу оборотності одного місця. При цьому необхідно враховувати, що середній час обслуговування одного споживача становить на підприємствах, що пра-цюють за принципом самообслуговування, приблизно 20- 30 хв, а в буфетах і закусочних - 15-20 хв. Пропускна спроможність підприємства за день обчислюється як добуток від множення кількості місць на оборотність одного місця.
Шляхами підвищення ефективності використання зали є раціональний режим і ритмічна робота підприємства. Необхідно вивчати й аналізувати інтенсивність потоку споживачів протягом дня, покращувати організацію праці і розстановку працівників.
У збільшенні пропускної спроможності обідніх залів важлива роль належить запровадженню прогресивних поточних ліній комплектації і реалізації обідів, переведенню підприємств на самообслуговування з наступним розрахунком, збільшенню відпуску обідів за абонементами, більш раціональному розміщенню столів тощо. Цьому сприяє також створення кооперативів ресторанного господарства, організація роботи підприємств на умовах приватної власності, бригадного та орендного підрядів.
Отже, розрахунки виробничої потужності і пропускної спроможності дають можливість активно впливати на роботу підприємств ресторанного господарства шляхом розробки реальних програм виробничо-торговельної діяльності, підвищення ефективності використання матеріальних і трудових ресурсів.
Важлива роль у підвищенні ефективності використання всієї матеріально-технічної бази галузі відводиться удосконаленню планування і розміщенню мережі підприємств громадського харчування.
Правильний вибір типу підприємства і його територіальне розміщення впливають на зростання обсягів товарообороту і випуску продукції, а отже, і на отримання найбільшого ефекту від експлуатації основних фондів.
ЛЮДСЬКІ РЕСУРСИ ЯК ІНСТРУМЕНТ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА
М.ДЕРГАУСОВ, начальник Маріупольського державного морського торгового порту
У другій половині XX ст. була розроблена теорія людського капіталу, яка відображає зрослу в сучасних умовах роль неречевого нагромадження у розвитку людства. Згідно з даною теорією, людський капітал трактується як сукупність усіх виробничих якостей працівника - здобуті знання, навички, мотивація та енергія, використовувані для виробництва економічних благ. Слід зазначити і більш швидке зростання людського капіталу порівняно з фізичним. Так, у США сумарні затрати на освіту, охорону здоров'я та соціальне забезпечення вже у 1990 р. більш як у 3 рази перевищили виробничі капіталовкладення.
Така пильна увага до людських ресурсів зумовлена тим, що при відсутності працівників, які б відповідали високим вимогам, найблискучіші управлінські рішення приречені на провал. Людський капітал є найважливішим інструментом втілення у життя стратегічних планів. У Маріупольському морському торговому порту йому приділяється велика увага. Один з напрямів його формування утворює стратегія людських ресурсів, що розроблена та реалізується на підприємстві. Вона визначається конкурентною стратегією. Взаємозалежність двох стратегій зображена на такій схемі:
Вимоги до кваліфікації та професійного складу працівників
Організаційна готовність
Взаємозв'язок стратегії людських ресурсів і конкурентної стратегії
Стратегія людських ресурсів Маріупольського морського торгового порту спрямована на досягнення трьох цілей: залучення ефективної робочої сили, її підготовку та збереження.
Залучення ефективної робочої сили. Рух до даної мети розбито на три етапи - планування людських ресурсів, використання процедур рекрутування та добір претендентів на вакантні посади. В основі всіх зусиль порту щодо залучення ефективної робочої сили лежить модель збігу, відповідно до якої підприємство і майбутній працівник прагнуть узгодити свої вимоги, інтереси та цінності. Порт пропонує "стимули", а кандидат на посаду - "вклад" у його діяльність. Під "стимулами" розуміють рівень заробітної плати, різні пільги, престижність роботи в порту, можливість подальшого навчання та підвищення кваліфікації. Під "вкладом" мається на увазі наявність у претендента певних якостей (здібностей, освіти, досвіду, креативності), необхідних для прийняття на вакантну посаду.
Планування людських ресурсів у Маріупольському морському торговому порту зводиться до прогнозування потреб підприємства в кадрах і очікуваної відповідності їм кандидатів на вакантні посади. Для цього потрібно відповісти на два головних запитання: 1) як зміняться масштаби виробництва і які технології будуть впроваджені в найближчі 10 років? 2) яка плинність кадрів у порту і чи можливе її зниження?
Відповідь на перше запитання дають основоположна та конкурентна стратегії порту. Згідно із стратегічним планом розвитку Маріупольського морського торгового порту на 2002-2010 pp., перша з них визначена як стабілізація, а друга - як фокусування. Отже, порт не матиме потреби в значному припливі робочої сили. Водночас планована часткова диверсифікаціяйого діяльності за рахунок розширення промислових, адміністративних і логістичних послуг викличе необхідність додаткового наймання на роботу спеціалістів у галузі управління, логістики та інформаційних технологій.
Що ж до плинності кадрів у порту, то її можна охарактеризувати як дуже низьку і зумовлену, головним чином, виходом працівників на пенсію за віком. Низька плинність кадрів у порту пояснюється привабливістю перелічених стимулів. Так, у 2001 р. середньомісячна заробітна плата перевищила тут 1000 грн. Реалізується широка програма соціальної підтримки працівників підприємства. Створено сприятливий клімат для їх професійного і
Loading...

 
 

Цікаве