WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаЕкономіка підприємства → Аналіз ефективності використання трудових ресурсів та заходи підвищення ефективності використання трудових ресурсів (Одеське нафтопровідне управлінн - Реферат

Аналіз ефективності використання трудових ресурсів та заходи підвищення ефективності використання трудових ресурсів (Одеське нафтопровідне управлінн - Реферат

зменшиться залежність від коливання цін на комплектуючі та запиту постачальників.
" Стратегія вперед ідущій вертикальної інтегрованості - виражається в прирості фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над структурами, які знаходяться між фірмою та кінцевими споживачами, а точніше системами розподілу та продажу.
Третя група - стратегія диверсифікованого росту. Ця стратегія реалізується в тому випадку, якщо фірма не може далі розвиватися на даному ринку з даним продуктом в рамках даної галузі.
Виділяють такі типи стратегій диверсифікованого росту:
" стратегія централізованої деверсифікації базується на пошуці та використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, які укладені в істотному бізнесі
" стратегія горизонтальної диверсифікації припускає пошук можливостей росту на існуючому ринкі за рахунок нової продукції, необхідної нової технології
" стратегія конгломеративної диверсифікації складається з того, що фірма розширяється за рахунок виробництва технологічно не зв"язаних з вже виготовлених нових продуктів, які реалізуються на нових ринках.
Четверта група - стратегія скорочення. Вони реалізуються тоді, коли фірма потребує в перегрупуванні сил після довгого періоду росту або у зв"язк з необхідним підвищенням ефективності, коли наблюдаються зрушення та кординальні зміни в економіці, такі, як, наприклад, структурна перестройка і т.д.
До четвертої групи належать:
" стратегія ліквідації - граничний випадок стратегії скорочення і здійснюється тоді, коли фірма не може вести подальший бізнес
" стратегія "збору врожаю" - відмова від довгострокового погляду на бізнес в користь максимального отримання прибутку в короткостроковій перспективі
" стратегія скорочення - фірма закладає або продає одне із своїх підрозподілів або бізнесів, щоб здійснити довгострокові зміни меж ведення бізнесу.
Вибір стратегії фірми здійснюється керівниками на основі аналізу ключових факторів, характеризуючих стан фірми, з обліком результатів аналізу портфеля бізнесів, а також характеристика і сутності реалізованих стратегій.
Основним ключовим фактором, який повинен бути в першу чергу врахований при виборі стратегій, являється слідуючий: стан галузі і позиція фірми в галузі може грати вирішальну роль при виборі стратегії роста фірми.
Сильні фірми повинні прямувати до максимального використання можливостей, породжуваних їх лідируючі положення.
Слабкі фірми повинні вести себе по іншому. Вони повинні вибирати ті стратегії, які можуть привести до збільшення їх сили. Якщо ж таких стратегій нема, то вони повинні покинути дану галузь.
Томпсон і Стрікланд запропонували слідуючу матрицю вибору стратегії в залежності від динаміки росту ринку на продукцію та конкурентну позицію фірми. (див. рис. 4.1.)
Швидкий ріст
ІІ квадрат стратегії
1. Перегляд стратегії концепції
2. Горизонтальна інтеграція
3. Скорочення
4. Ліквідація
І квадрат стратегії
1. Концентрація
2. Вертикальна інтеграція
3. Центрована диверсифікація
Слаба конкурентна позиція
ІІІ квадрат стратегії
1. Скорочення витрат
2. Диверсифікація
3. Скорочення
4. Ліквідація
Повільний приріст Сильна конкурентна позиція
IV квадрат стратегій
1. Центрована диверсифікація
2. Конгломерентна диверсифікація
3. Спільне підприємство в новій області
Рис. 4.1. Матриця вибору стратегії в залежності від динаміки росту ринку на продукцію та конкурентну позицію фірми..
Ціль організації додають унікальність та оригінальність вибіру стратегії стосовно до кожної фірми. В цілях виражено те, до чого прагне фірма. Якщо, напрриклад, цілі не припускають інтенсивного росту фірми, то й не можуть бути вибрані відповідні стратегії росту, навіть незважаючи на те, що для цього є вчі передумови як на ринку та в галузі, так і в потенціалі фірми.
Інтереси та відношення вищого керівництва грає дуже велику роль при виборі стратегії розвитку фірми. Наприклад, бувають випадки, коли вище керівництво не хоче передивлятися прийнятими ними раніше рішення, навіть коли і відкриваються нові перспективи. Керівництво може любити ризикувати, а може, навпаки, прагнути будь-якими способами уникати ризику. І це відношення може бути вирішальним при виборі стратегії розвитку, наприклад, при виборі стратегії розробки нового продукту або освоєння нових ринків. Власні симпатії або антипатії зі сторони керівників також може дуже сильно впливати на вибір стратегії.
Фінансові ресурси фірми також надають істотний вплив на вибір стратегії. Любі зміни в поведінці фірми, такі, наприклад, як вихід на нові ринки, розробка нового продукту та перехід до нової галузі, потребує великих фінансових витрат. Тому фірма, яка має великі фінансові ресурси або легкий доступ до них, при виборі стратегії поведінки знаходяться в набагато кращому становищі та мають для вибора набагато більше число варіантів стратегії, ніж фірма з сильно обмеженими фінансовими можливостями.
Кваліфікація робітників, так само як і фінансові ресурси, являються сильним обмеженим фактором при биборі стратегії розвитку. Поглиблення і розширення кваліфікованого потенціалу робітників являється одним з важливих умов, забезпечуючих можливість перехода до нових підприємств або ж до якісного технологічного обновлення існуючого підприємства. Не володіючи достатньо великою інформацією про кваліфікований потенціал, керівники не можуть зробити правильного вибору стратегії фірми.
Обставини фірми по попереднім стратегіям створюють деяку інерційність в розвитку. Неможливи повністю відмовитися від попередніх обставин в зв"язку з переходом до нових стратегій. Тому при виборі нових стратегій необхідно вживати той фактор, що ще деякий час будуть діяти обставинипопередніх років, які відповідно будуть здержувати або ж коректувати можливість реалізації нових стратегій. В зв"язку з цим, щоб запобігти сильного негативного впливу старих обставин, необхідно їх по можливості повно враховувати при виборі нових стратегій і закладать їх виконання в процес здійснення нових стратегій.
Часовий фактор повинен обов"язково прийматися до уваги при всіх випадках вибора стратегії. Зв"язана це з тим, що і можливість і загрози для фірми, і планові зміни завжди мають відповідні часові границі. При цьому важливо враховувати і календарний час, і тривалість етапів досягнення конкретних дій по реалізації стратегії. Фірма не в будь-який момент і не в будь-який календарний срок може здійснити стратегію, а тільки в ті моменти та в ті сроки, в які з"являється можливість для цього. Дуже часто успіху в досягненні стратегії і, також, успіху в конкурентній боротьбі домагається та фірма, яка краще навчилася враховувати час івідповідно краще вміє керувати процесами в часі.
Отже враховуючи всі фактори, які були перераховані вище, можна вибрати загальну стратегію Одеського районного нафтопровідного управління.
Стратегія підприємства - стати провідним
Loading...

 
 

Цікаве