WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаЕкономіка підприємства → Трудові ресурси як соціально-економічна категорія й об'єкткерівництва - Реферат

Трудові ресурси як соціально-економічна категорія й об'єкткерівництва - Реферат

Просування по службi - вiдмiнний спосiб визнання видатного виконання роботи. Однак при прийняттi рiшень про просування по службi керiвництво повинне пiдвищувати тiльки тих, хто мае здiбностi для ефективного виконання обов'язкiв на новiй посадi. На жаль, iнодi пiдвищують тих працiвникiв, що добре виконують свої нинiшнi обов'язки, але не мають у своему розпорядженнi потенцiал для ефективної роботи в новiй посадi. Дуже багато вiддiлiв збуту впадали в помилку, висуваючи вiдмiнного продавця на посаду завiдувачки. У результатi вони втрачали гарного продавця i здобували посереднього завiдувача.
Переклад можна використовувати, щоб розширити досвiд працiвника, а також у тих випадках, коли керiвництво вважае, що вiн чи вона будуть працювати бiльш ефективно на iншiй посадi. Iнодi переклад використовуеться й у тих випадках, коли людин працюе незадовiльно, але в зв'язку з його великим чи стажем минулими заслугами керiвництво вважае, що припинення трудового договору з ним було б неетичним. У такiй ситуацiї переклад являе собою зниження в посадi, i бiдолаха виявляеться на такiй посадi, де вiн чи вона ще можуть приносити якусь користь, але не будуть блокувати кар'еру здатному молодому чи працiвнику фактично перешкоджати реалiзацiї цiлей органiзацiї.
У тих випадках, коли працiвнику повiдомили оцiнку результатiв його працi i надали достатнi можливостi для її полiпшення, але працiвник чи не хоче не може працювати по стандартах органiзацiї, трудовий договiр з ним повинний бути
розiрвуть в iм'я реалiзацiї цiлей органiзацiї. Яка б нi була адмiнiстративна ситуацiя, ясно, що без ефективного методу оцiнки результатiв дiяльностi неможливо прийняти обґрунтоване рiшення.
Iнформацiйнi функцiї. Оцiнка результатiв дiяльностi потрiбна i для того, щоб можна було iнформувати людей про вiдносний рiвень їхньої роботи. При належнiй постановцi цiеї справи працiвник довiдаеться не тiльки чи досить добре вiн чи вона працюе, але i що конкретно е його чи силомiць слабiстю й у якому напрямку вiн може удосконалюватися.
Мотивацiйнi функцiї. Оцiнка результатiв трудової дiяльностi являе собою важливий кошт мотивацiї поводження людей. Визначивши сильних працiвникiв, адмiнiстрацiя може належним образом винагородити їхньою подякою, чи зарплатою пiдвищенням у посадi. Систематичне позитивне пiдкрiплення поводження, що асоцiюеться з високою продуктивнiстю, повинне вести до аналогiчного поводження й у майбутньому. Як ви могли вже зрозумiти, iнформацiйнi, адмiнiстративнi i мотивацiйнi функцiї оцiнки трудової дiяльностi взаемозалежнi, тобто iнформацiя, що веде до адмiнiстративного рiшення про пiдвищення по службi, повинна позитивно мотивувати людини до гарної роботи.
Ефективнiсть оцiнки результатiв дiяльностi. В одному дослiдженнi було встановлено, що бiльш 90% компанiй мають ту чи iншу систему оцiнки результатiв трудової дiяльностi. Однак ефективнiсть системи оцiнки визначаеться декiлькома факторами. Для початку вiдзначимо, що найбiльше часто робота пiдлеглого оцiнюеться його безпосереднiм вищестоящим начальником. Тому вiн повинний мати здатнiсть точно оцiнювати роботу, не засновуючи свою оцiнку на особистому вiдношеннi до пiдлеглого. Вiн повинний також умiти довести цю оцiнку до пiдлеглого. Це може виявитися досить важкою справою, коли робота погана, особливо, якщо начальник нiколи не проходив пiдготовки по технiцi спiлкування. Через цi потенцiйнi проблеми керiвники можуть виступати проти формальних систем оцiнки результатiв дiяльностi пiдлеглих.
Iнтенсивнi дослiдження оцiнки результатiв роботи на фiрмi "Дженерал Електрик" привели до ряду важливих висновкiв. Один з них укладаеться в тiм, що критика не е ефективним способом iнформування пiдлеглих про недолiки в їхнiй роботi. Критика часто викликае захисну реакцiю поводження. Пiдлеглий у цьому випадку бiльш заклопотаний тим, щоб захистити себе, а не суттю проблеми i не способiв полiпшення роботи. Як писала одна група авторiв, "для досягнення корисної оцiнки, потрiбно, щоб працiвники були б готовi до взаемного спiлкування i хотiли б обговорити свою роботу, не займаючи оборонну позицiю". Для цього необхiдно, щоб керiвник створив спокiйну, без яких-небудь погроз обстановку, у якiй його пiдлеглi могли вiдкрито обговорити свої проблеми, зв'язанi з результатами дiяльностi.
Керiвник повинний чiтко розумiти розходження мiж критикою й оцiнкою роботи. Критика являе собою спiлкування в одному напрямку. Для ефективної iнформацiї i належного зворотного зв'язку керiвник повинний дозволити двосторонню конструктивну дискусiю по конкретних питаннях полiпшення роботи. Так, наприклад, замiсть того, щоб сказати: "Останнi два мiсяцi ти працював огидно", можна сказати: "Джоне, наша норма на вiдходи складае 2% вiд використовуваного матерiалу. В останнiй мiсяць у тебе вiдходи склали 5%. Як ти думаеш, чому це случилося?". Звернiть увагу, що таке формулювання дозволяе керiвництву визначити, чи лежить причина в поганiй роботi даного чи працiвника отут позначилася дiя якихось iнших факторiв.
Другий висновок дослiдження "Дженерал Електрик" укладаеться в тiм, що метод видачi пiдлеглим чи раз два рази в рiк iнформацiї з оцiнкою їхньої роботи неефективний. Щорiчно необхiдно планувати проведення однiеї чи двох офiцiйних сесiй по оцiнцi результатiв дiяльностi. Разом з тим оцiнку необхiдно видавати завжди, коли це необхiдно, чи щодня так часто, як цього вимагае ситуацiя. Якщо пiдлеглий працюе по новому короткостроковому проектi, то його роботу потрiбно оцiнювати два чи три рази на мiсяць. Якщо пiдлеглий не упевнений у своїх здiбностях, керiвник може обговорювати його успiхи з ним раз у кiлька днiв, щоб виховати в ньому впевненiсть у собi. З досвiдченими, упевненим i перевiреним працiвниками керiвник може розмовляти в мiру необхiдностi для пiдтримки контролю над ними.
Третiй висновок дослiдження "Дженерал Електрик" укладався в тiм, що не слiд обговорювати питання про оцiнку результатiв дiяльностi i зарплатi одночасно. Силу i слабiсть пiдлеглого краще обговорювати на окремих зустрiчах з ним а не разом з адмiнiстративними мiрами, що стосуються зарплати.
Дуглас Макгрегор настiйно виступае на користь оцiнки трудової дiяльностi, орiентованої на результати працi. Вiн затверджуе, що традицiйнi оцiнки не е адекватними, оскiльки вони сфальцьованi на основних рисах характеру, таких як iнiцiатива, здатнiсть спрацьовуватися з колективом, надiйнiсть, вiдносини з людьми. Це змушуе керiвника бути упередженим, а не об'ективним. Разом з тим, якщо пiдлеглi говорять, що в нього поганi вiдносини в колективi, те це несе дуже мало iнформацiї про те, що ж вiн чи вона роблять не тому що треба i що ж треба робити iнакше. Замiсть цього, затверджуе Макгрегор, керiвник i пiдлеглий разом повиннi визначити погодженi цiлi, що будуть використаний як стандарт для майбутнiх оцiнок. Коли конкретнi цiлi установити неможливо, керiвник повинний видати пiдлеглi iнформацiю, у якiй описувалося б його бажане поводження, ане властивостi чи характеру розпливчастi виробничi цiлi.
Для досягнення
Loading...

 
 

Цікаве