WWW.REFERATCENTRAL.ORG.UA - Я ТУТ НАВЧАЮСЬ

... відкритий, безкоштовний архів рефератів, курсових, дипломних робіт

ГоловнаБанківська справа → Проблемні позички і засоби реструктурування безнадійних боргів - Курсова робота

Проблемні позички і засоби реструктурування безнадійних боргів - Курсова робота

3. У короткостроковому періоді в ряді випадків вдається здійснити більш точний прогноз (планування) показника ПВ з урахуванням двох домінантних змінних: простроченої позичкової заборгованості (ПППЗ) і поточної позичкової заборгованості (ПГІЗ).

Для ефективної роботи банку доцільним є створення спеціалізованого підрозділу по роботі з проблемними активами. При необхідності формується також мережа дочірніх і "незалежних" підприємств, жорстко контрольованих банком і використовуваних для вирішення конкретних задач боротьби з простроченими кредитами.

У своїй діяльності підрозділ по роботі з проблемними активами (чи підрозділ проблемних активів — ППА) повинен керуватися чинним законодавством, нормативними актами Національного банку України, статутом, рішеннями правління, іншими нормативними документами банку і положенням про підрозділ. Варто спеціально підкреслити, що мова йде про роботу винятково легальними методами, що строго відповідають вимогам законодавства.

Сформулюємо типові задачі, що стоять перед підрозділом проблемних активів:

— участь у формуванні і реалізації ефективної кредитно-інвестиційної стратегії банку з метою одержання максимального прибутку.

— вироблення принципів, стратегій, форм і методів участі банку і його дочірніх структур у здійсненні діяльності по роботі з проблемними активами. Розробка і реалізація можливих схем погашення простроченої заборгованості.

Основні принципи, що повинні бути закладені в організацію роботи, такі:

— попередження переходу активу в розряд проблемних — ППА (поряд з основними підрозділами, що ведуть активні операції) повинен брати участь у процедурі ухвалення рішення про розміщення активу, привносячи досвід своєї роботи в загальну справу, систематично стежити за станом портфеля активів банку і підключатися до роботи з позичальником з моменту першої затримки платежу.

— повнота і комплексність підходу до розв'язання проблеми — банком повинні використовуватися всі надані законом і нормативними документами засоби для організації "масованої атаки" на боржника.

  • своєчасність вживання заходів — у роботі з проблемними активами найчастіше виникають ситуації, коли необхідно негайно прийняти рішення, що дозволяє повернути до 100 % заборгованості або перевести актив із проблемного в нормальний.

  • ефективність вживання заходів — результатом роботи підрозділу повинне бути реальне зростання доходів банку. Повинен бути прийнятий до уваги і часовий фактор. У практичній діяльності банк найчастіше змушений йти на поточні втрати з метою досягнення стратегічного позитивного результату.

— наростання позитивного ефекту — боржник, що не може, розрахуватися одноразово, повинен повертати борг частинами, але за графіком і під пильним контролем підрозділу.

— вивчення і впровадження в практику роботи банку досвід^' вітчизняних і зарубіжних фінансових інститутів в області здійснення операцій по запобіганню і зниженню ризиків виникнення проблемних активів.

— здійснення інформаційного забезпечення структурних підрозділів банку методичними, нормативними, інструктивними й аналітичними матеріалами по всіх основних напрямках діяльності підрозділ.

ППА бере участь у розробці нормативних документів банку, у межах своєї компетенції направляє обов'язкові для виконання підпорядкованими установами вказівки і роз'яснення. Слід зазначити, що до розсилання методичного матеріалу варто підходити досить акуратно, тому що конфіденційність інформації і можливість неоднозначною тлумачення директив у випадку їхнього несанкціонованого розголошення можуть привести до небажаних наслідків і навіть конфліктів із зовнішніми організаціями.

З типових завдань випливають і виконувані підрозділом проблемних активів наступні основні функції:

1) здійснення комплексу заходів, пов'язаних з роботою щодо повернення заборгованості по проблемних активах, і аналітичного обліку заборгованості, що знаходиться у віданні підрозділу;

2) організація і проведення роботи з повернення проблемної заборгованості, у тому числі з залученням фахівців суміжних підрозділів; підготовка, у межах своєї компетенції, висновку для колегіальних органів банку;

3) супровід активів від стадії переходу в групу проблемних до одержання конкретного результату;

4) у частині, що відноситься до компетенції підрозділу, здійснення організації, обліку і контролю діяльності дочірніх структур банку, що залучаються до роботи з проблемними активами.

5) здійснення розрахунку, нарахування і контролю за рухом сформованих резервів на можливі втрати по позичках або інших видах резервів по заборгованості, що числиться у віданні підрозділу.

Робота з проблемними активами будується в банках по-різному. Найбільш широко розповсюджений принцип закріплення активу на увесь час існування за підрозділом, що його створив. Але практика свідчить, що підрозділ, який займається масовими активними операціями і найчастіше має бізнес-план по обов'язкових обсягах розміщення, не завжди здатний забезпечити навіть простий моніторинг активів. У результаті втрачається час і актив може перейти з проблемного в безнадійний до стягнення.

Істотну роль у роботі з проблемними активами відіграє підрозділ стратегічного аналізу банку, що повинен давати повну апріорну оцінку можливих наслідків рішень, що приймаються, з урахуванням стратегічних інтересів банку в цілому.

ППА повинен підтримувати безпосередній безперервний оперативний контакт із юридичною службою і службою безпеки. Лише завдяки консолідованим зусиллям цих та інших служб банку можливе досягнення очікуваного ефекту в роботі з проблемними активами.

Однак такий вид діяльності приводить до об'єктивно закладеної конфліктності підрозділу з основними підрозділами, що займаються розміщенням активів. Цей конфлікт має дві основні причини.

Перша обумовлена розходженням підходів до управління підрозділом і конкретним видом діяльності. Усупереч поширеній думці в нестабільній економіці роль стратегічного управління не тільки не знижується, але й значно зростає. У вітчизняній практиці, на жаль, це правило тільки ще береться на озброєння керівниками банківських структур і банки діють переважно методами, що не відповідають реаліям періоду переходу до ринкової економіки. При цьому якщо відносно детермінованих зовнішніх впливів співробітники банку вже намагаються застосовувати принципи стратегічного управління, то в частині організації внутрішньої роботи банку спостерігається традиційне тактичне управління, пов'язане з твердою довгостроковою регламентацією процедур. Однак співробітники підрозділу проблемних активів першими усвідомлюють, що в роботі з нестабільними позичальниками необхідно застосовувати методи саме стратегічного управління і стають послідовними прихильниками цього принципу. Таким чином, виникає конфлікт між підрозділами, що застосовують у своїй роботі різні методи управління. Усунути або згладити цю конфліктну ситуацію може тільки керівник банку, чітко розуміючий об'єктивність наявних протиріч і уявляє пріоритети завдань, розв'язуваних персоналом.

Друга причина криється на рівні взаємин фізичних осіб. Частина співробітників просувається по службі і не хоче, щоб інформація про їхні минулі помилки досягала керівництва банку, частина, що продовжує працювати в тій же якості, береже "честь мундиру". Більше того, при прийнятті до реалізації нестандартних схем виникають питання про відповідальність при невдачі і про "розподіл слави" і участь у винагороді при наявності успіху. У таких випадках внутрішній конфлікт зі співробітниками інших підрозділів потенційно закладений у їхньому небажанні нести особисту відповідальність чи образі за "недовинагороду" при успішному завершенні операції по поверненню боргів.

Істотним моментом є довіра керівнику ППА з боку керівництва банку, визначення його повноважень. Зокрема, у нього повинне бути право особистого прийому і прямого дзвінка будь-якому керівнику банку у випадках виникнення нештатних ситуацій, що вимагають втручання й ухвалення оперативного рішення. Такі випадки можуть виникати при проведенні складних переговорів або у ході засідань арбітражного суду за позовом банку до боржника; можливі й інші ситуації. Визначальним є і право, надане керівнику підрозділу, представляти інтереси банку, у межах своєї компетенції, в усіх органах, організаціях, установах і підприємствах незалежно від їхнього рівня, відомчої приналежності і підпорядкованості. Так, має бути визначене право підрозділу вступати в робочі відносини з органами судового й арбітражного виробництва, службою судових приставів, органами банківського нагляду, органами податкової інспекції і міліції, правоохоронними структурами. В усіх цих випадках керівник банку повинен чітко визначити компетенцію підрозділу і його керівника. У разі потреби повноваження підтверджуються належним чином оформленим дорученням. Співробітники підрозділу повинні мати можливість неформальних консультацій у зазначених структурах, але це досягається, як правило, завдяки особистим контактам.

Loading...

 
 

Цікаве